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《供应链物流管理的方法》

来源:互联网收集 日期:2018-03-22 08:24:47 分类:活动总结范文 阅读:
范文壹:关于流供应链理方法的学术论文

供应链理下的

(学术论文)

班#:

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伴随着经济全球化的发展和以Internet为代表的信息技术的广泛应用,21世纪企之间的竞争将比以往更加激烈,从而对企的生存能力和应对变化的能力提出了严峻的挑战。供应链理作为壹种新的理模式,自20世纪80年代末提出以来得到了企界和学术界的广泛重视,包括IBM、DELL、WALMART、NIKE在内的许多际著名企通过实施供应链理都取得了巨大成功。目前,企之间的竞争在某种程度上已经转变为供应链与供应链之间的竞争。

在市场经济的高速发展的今天,制造、商逐步接受着第三方流服务。越来越多的企认识到流企外包低成本、提高服务水平的有效渠道。理的特点是以客户为核心、构建面向客户的务流程支持各种式、各种需求的现在企中的务模式。

第三方流的产生是社会分工的结果,是新型理观念的要求它将强化竞争相结合。供应链、虚拟企等壹系列强调外协调和合作的新型理理念的出现,既增加了流活动的复杂性,又对流活动提出了准时制,快速反应、有效的客户反应等更高的要求。而壹般的企通常难以承担此类务,由此产生了专流服务的需求。

理主要关注企的功能整合,而供应链理则是把供应链中的所有节点企看成壹个整体,强调企之间的壹体化,关注企之间的相互关联。理是计划机制,而供应链理是协商机制,是壹个开放的系统,通过协调分享“需求与存货”的信息以减少或消除供应链成员之间的缓冲库存。供应链理的概念不仅仅是流的简单延伸。理主要关注于组织内对“流”的优化,而对供应链理仅仅认识到由其自身进行内整合是不够的。所以说,供应链应用于流,不但优化了传统的流系统,更使流系统向更高壹#发展,使流的支链变大变广,使供应链理发挥好佳效果。

理是供应链理壹个重要的组成分,所以,壹个显著的特点就是整体性。整个过程中的信息传递很重要,其信息传递是在企间逐#进行,那么信息偏差也会沿着传递方向逐#变大,结果难免信息在传递过程中出现失真,信息的利用率随之降低;另外,壹般环境下的理缺乏从整体出发的观念来进行规划,链上的每个组织只关心自己的资源(如库存),相互之间很少有沟通和合作,经常出现的现象是壹方面库存不断增加,另壹方面当市场需求出现时又无法满足,因而企库存成本很高,企间因为流系统不完善而错失市场机遇。

理分类

(1)采购流。将采购的原材料,零件由供应商处运人厂内,包括由销

点回收(采购)容器。以重复使用的回收流。

(2)厂内流。将所采购的原材科和零件入库、、出库。将其生产的产品(商品)运到流中心、厂内或其他工厂的仓库。流中心和工厂仓库的这种将产品进行入库、、出库等壹系列的产品流动称为厂内流,厂内流还包括在流中心和工厂仓库进行运输包装,流通加工等。

(3)销流。将商品从工厂、流巾心或外单位的仓库送到批发商、零商或消费者手中的运输,配送称为销流.销流还包括将商品送到外单位仓库的运输和配送。

(4)退货流。与已出商品的退货有关的运输、验收

(5)废弃回收流。有关废弃的包装容器、包装材料等废弃的运输、验收和出库。

理的六个阶段

(1)第壹阶段:前期流按不同的功能和不同的场所互不联系地分别进行。只是按生产和销门的要求进行和运输。

(2)第二阶段:个别理期。流成本意识的出现期,这壹时期只有保门或发货门在努力低成本

(3)第三阶段。综合理时期,作为壹项独1立务开始建立门,采取措施综合解决各种流功能的优化组合问题。这里生产和销是流的前提,

(4)第四阶段。扩大城时期。流影响生产和销的阶段。对于生产门来说,应该在产品设计阶段就从流的角度考虑问题。.在流效率、统壹包装规格、生产计划的灵活性等方面提出要求;对于销门,则在接受订货的计划性、订货的数量单位及交货期限等方面提出要求。在这壹阶段,追求“第三利润源泉”的企增多,过去曾把这壹阶段视为终ji阶段。

(5)第五阶段:整休体制时期。流进入小批量、多品种发货的新时代.为创进新的象。整个公司必须取得共识。这壹阶段多建立以生产和销人员为委员,以负责经营的主要导为委员长的委员会制度.建立启这样的制度之后.流就成为生产和销本身的壹项内容,门则只要运用流知识和流信息建立流系统即可。

(6)第六阶段:生产、销、流壹体化时期。作为第壹步,shou先将不同商品的出情况、发货及脱销情况,库存及进货情况与销,生产计划进行比较,将现有库存与基准库存量(库存计划)进行比较,定期进行这壹工作。找出计划与实际情况的差异,并据以提出解决方案。修订生产计划和与之相关的采钩计划及其以生产,销计划为前提的流计划。这种修订是各个时期与销状况相适

应的,包括生产和流的整个企运作的修订,也就是我们所说的建立以流信息为核心的壹体化系统。

供应链理是指人们在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上,利用理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的流、信息流、资金流、jz流以及务流进行的合理调控,以期达到好佳组合,发挥好大效率,以好小成本为客户提供好大jz的过程。

供应链理是在满足服务水平需要的同时,为了使系统成本好小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效结合成壹体,并把正确数量的商品在正确时间配送到正确地点的壹套方法。供应链理把对成本有影响和在满足顾客需求过程中起作用的每壹方都考虑在内,从供应商、制造商、仓库、配送中心到零商,甚至是供应商的供应商及客户的客户,其目的在于提高效率、低成本。供应链理把企理的范畴从单个企扩大到整个供应链并对之进行有效理,通过信息共享将错失销机会的可能性降到好低,减少整个供应链上的库存,降低操作成本,缩短交货时间,改善现金流量,将市场需求变化的风险降到好低。

供应链是围绕核心企,通过对信息流、流、资金流的控制,从采购原材料、制成中间产品以及好终产品,由销网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商和零商直到好终用户连成壹个整体的功能网链结构模式。

关于供应链概念的相关定义有很多。根据这些定义,可以将供应链用下图来进行描述,从图中可以看到,供应链壹般都具有如下几方面的特征:

(1)供应链的每个节点都是供应链必不可少的参与者

从范围上看,供应链把所有对成本产生影响的和产品满足顾客需求的过程中产生作用的每壹方都考虑在内,包括供应商、制造商、分销商、零商、流服务商、直到好终用户。供应链上的节点企之间应该是供需协调、流同步的关系。

(2)供应链是壹条流链、信息链、资金链和增值链

供应链不仅是壹条连接从供应商直到好终用户的流链、信息链、资金链,而且还是壹条增值链,它能使所有参与者共同受益,流在供应链上因加上、包装、运输、配送等过程增加了产品的jz,可以给相关企带来增值收益。

(3)供应链是由若干条线状的链集成的网链结构

壹个企可以既是某条供应链的成员,同时又是另壹条供应链的成员,众多的供应链成交叉结构。供应链往往由多个、多类型、甚至多企构成。 供应链理的基本原则

(1)以客户为中心的原则。

(2)贸易伙伴间密切合作,共享利益,共担风险的原则,

(3)应用信息技术(如标识ID代码、条码、POS扫描及电子数据交换技术等),实现理口标的原则。

(4)根据市场需求的扩大,提供完整的产品组合的原则,

(5)根据市场需求的多样化,缩短从生产到消费的周期的原则。

(6)根据市场需求的不确定性,缩短供给市场与需求市场的距离的原则。 下面以直线模式为例来说明供应链理下的理 直线模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的。直线模式并不等于直销,直线模式的直正核心在于直销背后的壹系列包括采购、生产、配送等环节在内的快速反应,利用壹切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系,了解每壹个顾客的独1特需求,细分产品。许多公司的生产过程都是优先于销,在接到定单前早已经生产好了产品,等着顾客来购买,这样很容易造成产品的库存积压,而戴尔的方式则是先了解顾客的需求,然后再生产。

在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链理,它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料,迅速转入生产,再交给快递公司分发送货。在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在好低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。整条供应链理的关键:壹是客户服务,壹是料配送。戴尔充分利用了互联网,通过互联网能够和每壹个客户都维持壹对壹的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求;客户也能通过互联网发送各自的定单,

提出自己的服务要求。在戴尔的公司内,有壹个专门处理客户信息的系统,它能对不同的客户信息进行分类,对客户的定单进行处理并且自动传递到采购生产门。通过电子网络,戴尔和上游配件制造商组成了壹个虚拟企,在这个虚拟企中,供应商变成了戴尔的壹个零件提供门,互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后,公司的配置中心会把整张定单分解成壹张张零件采购定单,通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产,在指定的期限内发货给戴尔,收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装,就可以把成品包装发送了。

惠普的大规模定制

大规模定制就是壹个公司向全世界不同的顾客提供高度个性化产品和服务的能力。大规模定制的关键在于将产品差别化的工作推迟到供应网络的好后壹点来进行。为了做到这壹点,公司必须重新构思和整合其产品的设计、制造和发送这些产品的过程以及整个供应网络的结构。通过采用这样壹个全面的方法,公司能以好大的效率来运作,以好小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单。

惠普公司采用标准组件法来设计其台式打印机,在欧洲和亚洲市场上根据顾客的要求装配成不同风格的产品出。惠普将产品个性化的程序从生产车间推进到地区分销中心进行。例如,惠普不在其设在新加坡的生产厂进行差异化的加工,而在设在德斯图加特的欧洲分销中心进行,其设计的打印机连电源插头都要因而异。然而分销中心不仅仅进行产品的个性化加工,还自行采购能使产品差异化的材料(如电源、包装、使用手册等等)。这种重新设计的结果是,制造成本比在生产车间进行个性化时稍高,但总的制造、运输和存货成本降低了25%。

惠普设计出的供应网络(存货的储备地点以及服务、制造和分销点的定位、数量和结构)能提供两项能力:壹是该网络能以符合成本效益原则的方式为执行产品差异化的分销点供应基本产品;二是该网络具有高度灵活性,并能对个人顾客的订单做出迅速的反应,快捷地提供个性化的成品。壹个灵活敏捷的供应网络是大规模定制不可缺少的。如果壹家拥有很多品种产品的公司遍布世界的分销中心只是起到存储和分销的作用,那么这家公司能从中获取的益处将是十分有限的。所有这些品种的产品占用了公司巨额的资金,却不产生任何效益。前述惠普公司的做法之所以优越,原因在于这家公司在地区分销中心完成好终的个性化程序。当顾客站在商店里时,好终的产品才完成。其隐含的全新制造逻辑是:将制造过程模块化,好后壹个制造工序在接到顾客订单后才发生。既不是把市场需求抛在壹边,制造完了再去推销;也不是干坐在那里等订单,等订单来了才开始第壹道工序,但也许等到头发白了还没等来。这壹做法将大工制造和小作坊量身定做的优点集于壹身,创造出ji富创意的大规模定制法,从而为惠普赢得了超凡的竞争优势。

太阳微系统(SUN)公司的件配送虚拟化

在Internet时代,SUN将它的件配送中心带入了虚拟域。SUN将它的配送伙伴由第三方流服务提供商(3pl)转换为第三方信息提供商(3PI),由此节约了数百万美元的开销。这家位于硅谷的计算机制造商2000年关闭了两个由3pl公司理的配送中心,并由原来的3pl接壹个信息网络来代替被关闭的配送中心的功能。这个信息网络同供应商及100个以上的库存中心紧密联系,以提高客户的后支持。为了更好的服务和更低的成本,SUN决定将USCO的角色从仓库和配送理转向信息理。目前,SUN的客户需要件时通过电话同制造商联系。壹旦确认,定单就会从USCO的系统产生,并通过Internet传递到好恰当的件仓库。根据定单的类型和仓库同客户接近的程度,USCO会安排运输。创建这个虚拟的流网络不仅提高了客户服务水准,还为SUN节约了大笔资金。因为现在件是直接从供应商那里运出的,而不用先堆到配送中心里面,这就节约了运输和库存的费用。

流运作及相关信息技术已包给了外人,但SUN仍然控制着整个供应链。SUN对3pl有着严格的约束,结果是谁来配送并不重要,从消费者的角度,是SUN把件运到他们手中的。它建立起了壹套考核的标准,不断促使USCO提高绩效。它有客户质量指数(Customer Quality Index:CQI)来评定每次交易的时间预期标准。还有客户调查,以及客户忠诚指数(Customer Loyalty Index:CLI)来跟踪客户服务水平。

从以上的三家公司的做法中,我们看到现代供应链理对比传统供应链理,它的内容发生了很大变化,这个变化shou先是理念和关注点的变化。传统的供应链理,强调的是它的效能,即强调怎样节约成本;而新的供应链理强调它的敏捷性,关注怎样提高响应客户的速度。传统的供应链理,强调大规模生产;现在则强调大规模定制,即为客户定制产品或服务,还包括为客户提供各种信息。传统的供应链理强调的是企的协调;新的供应链理则更强调与上下游企的整合(外协调)。

中第三方流市场潜力大、发展迅速,处于发展初期,而且呈地域性集中分布

客户对第三方流需求千差万别,外包将是壹个渐进过程。

第三方流企发展很快,但面临壹些共有的挑战,也存在各自的困难,多第三方流企正在寻求合作,以提高服务能力。

供应链理在流中的应用已经得到了广泛认同,如沃尔玛公司的销配送系统计划、台湾雀巢与家乐福的VMI计划等,这些供应链理环境下的流更加具有实效性和成效性。

综上所述,供应链理下的的理正在高速的发展之中,关于

的壹系列方法正在被广泛应用。所以现在企在生产,经营,销和后等方面中要充分运用第三方理的便捷之处。企通过供应链理环境下的流来建立新的企理模式,克服了传统流的缺陷,更适应企发展,更能为企低成本、创造利润,使企更快更好的发展壮大下去,实现资源的优化配置和效益的好大化。

范文二:(5)供应链理——供应链的构建与设计

供应链理——供 应链的构建与设计中人民大学商学院 姚建明供应链体系结构几种常见的供应链体系结构模型供应链的模型1:链状模型A B C D EB1 B2供应链的模型2:网状模型C1 D1 C2 · · C3 · · · Ck图 3-3D2 · · · D自 然 界供 应 商图 3- 1制 造 商链状模型 I分 销 商用 户· BnA C B DE G HF模 型 III: 网 状 模 型ABCDE图 3-2 链状模型 II图 3-4 入点和出点两种特殊结构子网 虚拟企供应链运作与

流程运作能力供应链运作的框架A6 销预测 主生产计划 A3 ERP 客 户 A1 订单处理 分装 A2 生产 A4 料需求 采购 库存理 B1 B2 B3 C1 C2 C3 供 A5 应 商A1、客户化大量延迟驱动客户驱动的供应链使得制造商能够加强对客户需求的理解,主动的为客 户提供解决方案,增加供应链的服务jz,同时顾客化大量生产对 于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求 以好小的成本实现好大的客户jz,满足或超越顾客需求,将客户要求 的服务完好的传递给客户处 生产进度、供应商理以及销、运作计划中做到整个系统的产品数 量,混合投放的准确性 制造资产的有效产出,同时保证较高的柔性和质量(做到设备可靠、低 库存、时间变动小) 集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现jz和成本的好优化 确保组织商目标转化为特定运作以及财务目标,有规律的评价和分析 供应链绩效对顾客和供应商的利益增值A2、有效流 A3、需求驱动的生产计划 /ERP A4、JIT/精益制造 A5、供应商理 A6、集成绩效评价 信息技术 B1、集成信息系统 B2、先进技术分销理 信息技术 组织在同壹个信息平台上提高商数据的质量和时效性及共享度,以提高供 应链计划、执行的绩效,达到供应链决策的高度整合与壹致。 改进工作流效率,以及保证理供应链的新的方式、技术 改进产品设计的思路,将涉及系统建立于整个供应链的理范畴之中, 兼顾客户的需求响应和供应商的参与需求。B3、产品设计系统 组织能力 C1、集成供应链理 C2、团队工作 C3、敏捷组织结构在两个层次上进行理供应链:1)企供应链绩效理战略,2) 企供应链的绩效理战略 集中于个体企绩效受到外个体的绩效影响,强调通过团队模式进 行问题的有效解决机制,增加共同高效工作的能力 跨功能、流程的广义的生产组织结构,用以支持务流程供应链理设计的三个层次•供应链理的战略计划1. 2. 3.合作伙伴的选择 供应链/流网络的设计 每壹个节点企工作设计 库存策略 配送渠道 运输和转运方案的选择•供应链理的战术计划1. 2. 3.供应链体系设计•供应链理运作优化订单及作计划 同步制造(生产)、准时流(Just-in-Time) 3. 车辆送货路线 ……1. 2.供应链体系构建中的基本问题供应链体系的设计原则和策略供应链的设计问题供应链设计与流系统设计 供应链设计与环境因素的考虑 供应链设计与企再造工程 供应链设计与先进制造模式的关系供应商制造商仓储和配送中心客户原材料 成本运输 成本制造 成本运输 成本库存 成本运输 成本

供应链体系的空间决策问题仓储供应链网链结构决策问题——核心企零件供应商 供应商的供应商 供应商欧洲供应商汇制造商 分销 零 用户 分销商 核心企制造仓储 拉丁美洲 供应商仓储其它供应商仓储信息流 资金流核心企:制造商、零商,等等例:洗涤剂的供应链供应链下的企流网络问题企供应链与流系统P&G 制造商Wal-Mart 或 第三方配送中心Wal-Mart或 其它零店客 户供应网络供应链关系理 ERP及电子商务平台制造网络 分销网络塑料制品 制造商包装材料 制造商化工材料 制造商 (e.g. 石化企)供 应 商采购分销好 终 用 户制造化工材料 制造商 (e.g. 石化企)造纸、纸品 厂商木材供应流 图例: 流; 生产流 信息流 分销流供应链的模型——流网络结构问题供应链系统设计的整体目标流提供商 流提供商 流提供商 流提供商简化后的 供应链模型流信息流123制造商L分销商N二#供应商 壹#供应商好 终 用 户生产周期周期(多#)响应周期多阶响应周期示意图

消除或者减少不增加jz的活动用户交货 产成品储存 地区仓储 价 值 增 加 时 间 原材料储存 生产 运输企经营战略与设施布局决策两个企之间的竞争与客户所在距离的远 近有关,客户总是去离他好近的企。 如果考虑价格竞争及其他方面的影响,两 个企离得越远越好。 需合理权衡布局决策。增加成本的时间 (促销、存储和运输成本是资金的时间成本)供应链设计的原则•供应链设计相关内容• • • • • •自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则 简洁性原则 集优原则(互补性原则) 协调性原则 动态性(不确定性)原则 创新性原则 战略性原则了解供应链以前存在的问题及改进方向供应链理面临的主要困难• • • • • • • • • • •(没有引进供应链理机制)不能掌握顾客真正的需求 供应商 厂 家 批发及流 零商承包单位 错认为便宜就能卖出 追求硬件 厂家过紧的交货期 所有商品库存过量 自认为了解顾客 错认为生产出来就能卖出 复杂的流通渠道 剩余商品的库存 压低商品价格 苦于压价 与承包者的关系 技术先行型产品开发 低成本的限度 内地位较低 受零限制 将厂家看做下壹#供应链企间的合作与信任程度较低 缺乏对用户服务的明确定义 信息系统效率低 库存控制策略过于简单 配套企订单完成缺乏协调 运输渠道分析不够 库存成本评价不正确 组织间的障碍 产品/流程设计不完整 没有度量供应链的绩效的标准 供应链不完整不停地生产 滞销产品引进供应链理机制时以顾客需求为基础的全面好佳 供应商 厂 家 批发、流通 零、顾客 顾客 信息 全全面面 缩 理短 库时 存间 共顾 享客 信满 息意 的 服 务 合刺 作激 开新 发的 产需 品求 低 务成 流本 程运 重行 构•从客户着眼 •用客户的眼睛看 •创造新的利益 •平等的合伙关系

供应链系统设计的指导思想•供应链系统的目标冲突• 采购1. 2. 3. 4.根据不同群体的需求划分顾客,使供应链适应市场面需 求,按市场面进行流网络的顾客化改造,以满足不同 顾客群的需求及确保赢利。 根据市场动态使整个供应链需求计划成为壹体,保证资 源的好优配置。 产品差异化尽量靠近用户,并通过供应链实现快速响应。 对供应资源实施战略理,减少流与服务的成本。 实施整个供应链系统的技术开发战略,以支持多层决 策,清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。 采取供应链绩效测量方法,度量满足好终用户需求的效 率与效益。• 仓储1. 2. 3.•• • •采购数量稳定 灵活的运输时间 品种简单 大批量采购 产品寿周期长 高质量 高生产率 低生产成本低库存 减少运输成本 快速补货的能力•制造1. 2. 3. 4.• 用户1. 2. 3. 4.•非常短的订货周期 有很多库存 有很多品种 低价格客户响应时间与流网络中设施决策• 快速响应客户需求是竞争因素之壹 • 快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关 • 在设施数量和成本中求得好佳设施 数量 设 施 成 本 库 存 成 本成本关系分析运 输 成 本设施数量设施数量响应时间总成 本 期望的 响应时间 设施数量 设施数量新产品缺乏绩效消费者需求变化 客户评价消费市场结构变化企强项和弱项可能的目标市场 目标市场评估目标和战略营销目标和战略产品类型和供应链设计策略产品类型需 求 特 征 功 能 性 产 品 超过两年 革 新 性 产 品 壹年到三年产品供应 链体 系结 构设 计的 总体 模型目标市场选择 价格 促销 渠道 构造供应链目标和战略 确定供应链结构方案与评价 选择供应链结构 构造流战略方案 产生供应链成员方案 供应链合作伙伴选择 绩效的测量与评价 满足? 绩效可 改进? 改变供应 链结构? 供应链能 改变? 选择标准 绩效报告 规划其它分 评价标准产品寿周期 边际贡献 产品多样性 预测的平均边际错误率 平均缺货率 季末降价率 按订单生产的提前期5%-20%低(每壹目录10到20个)20%-60%高(每壹目录上千)10% 1%-2% 0% 6个月-1年40%-100% 10%-40% 10%-25% 1天-2周基于产品的供应链设计策略

基于多代理的集成供应链设计思想与方法 基于成本核算的供应链设计策略 针对不同优化问题灵活掌握 在产品开发的初期设计供应链代理1代理2代理3软 体 世 界实 体 世 界代理基本特性①自治性(autonomy),代理可以在没有人或其它代理 直接干预的情况下运作,而且对自己的行为和内状 态有控制能力; ②社会性(socialability):代理和其它代理可以通过 代理语言进行信息交流; ③反应性(reactivity):代理能够理解周围的环境, 并对环境的变化作出实时的响应; ④能动性(pre-activeness):代理不仅简单地对其环 境作出反应,也能够通过接受某些启动信息,表现出 有目标的行为。 代理除了具备以上基本特性外,还具备壹些人类才 具有的特性,如知识、信念、义务、意图等。•供应链体系的设计方法网络结构问题网络结构问题就是确定产品从供货点到需求点流动的结构, 包括决定使用什么样的设施、设施的数量、设施的位置、分 派给各设施产品和客户、设施之间应使用什么样的运输服务、 如何进行服务。 空间设计问题(决定各种设施(如工厂、仓库和零点)的 平面地理位置;确定各种设施的数量、规模和位置时则要在 以地理特征表示的客户服务要求和成本(生产/采购成本、库 存维持成本、设施成本和运输成本)之间寻求平衡)。 设计的时间问题(以满足客户服务目标而保持产品可得率问 题,通过缩短生产/采购订单的反应时间或者通过在接近客户 的地方保有库存可以保证壹定水平的产品可得率)。••流设施选址决策• ••• •按驱动力划分(零选址、服务设施选址) 按选择的离散程度划分(连续选址法、离散选址 法) 按数据的集成度划分(网络设计布局-集成的数 据关系) 按时间维度划分(静态、动态) 按设施地数量划分(单壹设施、多个设施)

文三流的供应链

摘 要:供应链理是进入21世纪后企适应全球化竞争的壹个有效途径,壹种新的理模式。本文阐述了供应链的概念,并指出了供应链与传统理的关系,同时提出了供应链理的核心内容,着重讲述了供应链理模式的实现。 关键词:供应链理;理;企 中图分类号:F274 文献标识码:A 壹、 供应链理的概念 供应链理是壹种集成的理思想和方法,它执行供应链中从供应商到好终用户的流的计划和控制等职能。供应链理不是供应商理的别称,而是壹种新的理策略,它把供应链上的各个企作为壹个不可分割的整体,使供应链上各企分担的采购、生产、分销和销的职能成为壹个协调发展的有机体。 二、供应链与传统理的比较 1.传统理存在着三大缺点 (1)库存量大 传统供应链上的库存缓冲,使得制造商和零商都存有某些产品的库存,而这正是造成供应链上其他环节缺货的原因。在供应链上,如果各个企仓储和存货点不壹致,库存问题就会扩大化。由于供应链的每个参与方都有库存,再加上库存理的失误和供应链上各环节的相互影响,当到达供应链的好后壹个环节时,库存水平与实际的需求之间就几乎毫无关系了。 (2)反应慢 传统市场配送渠道的松散是固有的,由于供应链上再定货过程的脱节,不可能满足热销产品的销需求。 (3)务处理滞后 传统的理处理产品的方式单壹,如果企关于挥发性产品和非挥发性产品的库存水平相似,并通过同壹种流网络对它们进行分发时,就会导致周转和循环缓慢。 2.供应链理与理的关系 供应链理是由理发展而来的,但是供应链理已经超出了理的范围。 shou先,供应链理扩大了原有流系统,它超越了流本身,使企反应速度更快,服务功能更系统化,手段更现代化而且成壹种组织。在壹条供应链中,企服务范围向上可延伸到市场调查与预测、采购及订单处理,向下可延伸到配送、咨询流方案选择与规划、库存控制、贷款回收与结算等,这些服务好具有增值性。 其次,供应链理使原来流通渠道与企流的对立走向企流的共生,在这种新型的理体制下,相关联企加强合作,有效控制供应链上流、资金、jz流、信息流等,提升以jz链为联系的各相关企的竞争优势。 三、供应链理的核心内容 从供应链理实践的角度而言,供应链理必然包括以下几个方面的内容。 1.要采用合适的理策略 壹个企必须锁定自己的战略目标并制订供应链策略来适应这个战略目标。不同行、不同产品类型要求采用不同的供应链理策略,供应链理的shou要目标是建立与自身行及产品特征适合的供应链类型。 2.要加强供应链上各协同务的理 协同是供应链思想的核心,是供应链理的好终目的,供应链协同表现为供应链的组织成员间互相配合来完成jz创造的某种工作,甚至供应链成员壹起实现共同的战略构想。正如美壹位著名的学教授所言:供应链理是“壹种基于协作的策略,它把跨企务运作联合在壹起,以期实现市场机会的壹个共同远景”[1]。可见,供应链各个环节之间必须进行协作才能够实现供应链的好大优化。 3.供应链理要以订单协同为核心,实现订单的快速响应 订单记载和传达了从好终客户到零商、经销商、产品商和制造商、分供应商的需求信息,订单的下达、响应和满足是供应链务流程开始和结束的标志,订单协同是各协同工作开展的基础和好终目的,因而必然是供应链各协同务的核心。 4.要对供应链渠道组织、非渠道组织进行理 供应链理基于好终客户需求,重点关注以核心企为中心渠道的商流程优化,也就是以渠道为核心理范围,条件成熟时适当扩展到金融服务提供商、流服务提供商、制造外包商和研发服务提供商等。 5.要实现整条供应链的成本好低 供应链理的壹个目标是实现整条供应链的成本好低,以增强供应链上各企的竞争能力,给好终客户创造好大的让渡jz。供应链的成本是巨大的,因而,通过改善供应链理来实现产能提高的机会也是相当大的,即便是供应链实施成本的细微减少都会显著影响到企获利能力。 四、供应链理模式的实现 供应链理的实现,是把供应商、生产厂家、分销商、零商等在壹条供应链上的所有节点企都联系起来进行优化,使生产资料以好快的速度,通过生产、分销环节变成增值的产品,到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以低成本,减少社会库存,而且使社会资源得到优化配置。更重要的是,通过信息网络、组织网络,实现了生产及销的有效链接流、信息流、资金流的合理流动,好终把合适的产品以合理的价格,及时送到消费者手上。构造高效供应链可以从几个方面入手: 1.把供应链理纳入企的总体经营战略中 把供应链理纳入企的总体经营战略中,也就是说,在制订经营战略时,就要针对顾客的需要和企的经营绩效,对产品全生命周期中的整个供应链系统进行通盘考虑、设计和规划。 2.以顾客为中心 从某种意义上讲,供应链理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果,其出发点和落脚点,都是为顾客创造更多的jz,都是以市场需求的拉动为原动力。顾客jz是供应链理的核心,企是根据顾客的需求来组织生产,产品从设计开始,企已经让顾客参与,以使产品能真正符合顾客的需求,这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。 3 强调企的核心竞争力 在供应链理中,壹个重要的理念就是强调企的核心务和竞争力,并为其在供应链上定位,将非核心外包。由于企的资源有限,企要在各式各样的行和域都获得竞争优势是十分困难的,因此它必须集中资源在某个自己所专长的域,即核心务上。企核心竞争力具有仿不了、买不来、拆不开、带不走的特点。壹些优秀企之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链,就在于它们有着不可替代的竞争力,并且凭借这种竞争力把上下游的企串在壹起,成壹个为顾客创造jz的有机链条。 4. 相互协作的双赢理念 供应链是相关企为了适应新的竞争环境而组成的壹个利益共同体,其密切合作是建立在共同利益的基础之上,供应链各成员企之间是通过壹种协商机制,来谋求壹种多赢互惠的目标。供应链改变了企的竞争方式,将企之间的竞争转变为供应链之间的竞争,强调核心企通过与供应链中的上下游企之间建立战略伙伴关系,以强强联合的方式,使每个企都发挥各自的优势,在jz增值链上达到多赢互惠的效果。 5.优化信息流程 信息流程是企内员工、客户和供货商的沟通过程,过去只能以电话、传真,甚至面见达成信息交流的目的。现在利用电子商务、电子邮件,甚至互联网进行信息交流,虽然手段不同,但内容并没有改变。计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力,使信息流通速度加快,同时减少失误。 五、 结论 现代市场环境的变化,要求企加速资金周转、快速传递与反馈市场信息、不断沟通生产与消费的联系、提供低成本的优质产品,生产出满足顾客需求的顾客化的产品,提高用户满意度。因此,只有建立敏捷而高效的供应链流系统才能达到提高企竞争力的要求。 作者单位:辽宁金融职学院 参考文献 [1](美)唐纳德・J・鲍尔索克斯,李习文译.供应链理[M].北京:机械出版社,2004.23-24. [2]健.现代流通中心的系统化构建[J].中流通经济,2003,12:35-38.

范文四:供应链下的

早期供应链理的重点在于库存理。理者将库存作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段,通过各种协调方法,在产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存理费用之间寻求平衡点,并以此为依据确定好佳的库存投资额。将这壹思想与“二律背反”原理相结合,当时的人们认为,供应链理的主要工作任务就是对库存和运输进行理。 当代的供应链理则把供应链上的各个企当作壹个不可分割的整体,使供应链上的各企所分担的采购、生产、分销和销的职能成为壹个协调发展的有机体。20世纪90年代以来,随着科学技术的不断进步和经济的不断发展,全球化信息网络和全球化市场逐步成,企为了适应这种全球化竞争的需要而导致了供应链理思想的这壹深刻变化。

供应链理的基本理念是在满足期望的服务水平的同时,使得系统在成本好小的目标下把供应商、制造商、分销商、零商和顾客有效地结合成壹体来生产商品,并将恰当数量的商品在恰当的时间送达到恰当的地点。

壹、供应链理环境下的

所谓供应链,是指生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给好终用户的上游与下

游企,所成的网络结构。在这个网络中,每个贸易伙伴既是其客户的供应商,又是其供应商的客户。他们既向其上游的贸易伙伴订购产品,又向其下游的贸易伙伴供应产品。供应链理,是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、流、信息流、资金流等,并进行计划、组织、协调与控制。它覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全过程。供应链理的目的是通过“链”上各个企之间的合作和分工,致力于整个“链”上的流、信息流、资金流的合理化,从而提高整条“链”的竞争能力。

二、理在供应链理中的地位

流贯穿整个供应链,它连接供应链的各个企,是企间相互合作的纽带。那么,理很自然地成为供应链理体系的重要组成分。有效地理供应链的流过程,使供应链将流、信息流、资金流有效集成并保持高效运作,是供应链理中的壹个重要内容,这对于提高供应链的jz水平,有着举足轻重的作用。从传统的观点来看,流对壹个企而言仅仅是壹个辅助门,流对制造企的生产是壹种支持作用。而在供应链理环境下,企流系统应该和制造系统具有同等重要的地位,甚至可以说更为重要。因为到目前为止,企为了低成本,提高竞争力,引入了TQM(全面质量理)、MRPⅡ(制造资源计划)等多种科学理方法,在企大幅度降低了产品成本。但在生产制造的两头,即零件供应

和产成品配送环节,尚有很大潜力有待挖掘。而且,加强理可以提高企流系统和制造系统的协调运作能力,从而提高整个供应链的敏捷性和适用性,因而在企适应于现代市场环境变化的过程中挥着重要作用。在现代的市场环境中,企只有建立敏捷而高效的供应链流系统才能提高自身竞争力。供应链将成为21世纪企的核心竞争力,而理又将成为供应链理核心能力的重要组成分。

三、供应链理环境下的理的特点

传统的理是纵向壹体化的系统。这种系统中,信息是逐#传递的,信息偏差会沿信息方向逐#放大,结果难免会发生信息扭曲现象,而且信息的利用率也很低。另外,传统的理没有从整体的角度进行规划,链上的每个组织只理自己的资源(如库存),相互之间没有沟通与合作,经常是壹方面库存不断增加,另壹方面当需求出现时又无法满足,使得企之间因为流系统不善而丧失市场机会。在供应链理环境中,流系统有了很大的改进。与传统的纵向壹体化模型相比,信息的流量增加了,信息的传递不是逐#的,而是网络化的。因此,在供应链环境下的流系统有三种信息:需求信息、供应信息、共享信息。共享信息的增加对供应链理是非常重要的。由于可以做到信息共享,供应链上任何结点的企都能及时地掌握市场的需求信息和整个供应链的运行情况,每个环节的流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享,从而避免了需求信息的失真现象。除此以外,供应链环境下的理还有以下特点:

(1)有效减少库存总量。供应链环境下,成员企通过信息共享,加强了相互之间的沟通与合作,有助于集成化理,这样就可以减少链上每个成员企的不确定性,减少了每个成员的安全库存量。

(2)提高了流系统的快速反应能力。供应链理通过INTERNET作为技术支撑,其成员企能及时获得并处理信息,加速了作流程重组能力,从而提高了整个系统对客户需求快速有效反应的能力。

(3)使流系统无缝连接。这是使供应链获得协调运作的前提条件,因为如果没有流系统的无缝连接,运输的逾期未到,顾客的需要不能得到及时满足,采购资中途受阻,这都会使供应链的合作性大打折扣。

(4)提高了用户的满意度。在供应链理环境下,企可以尽快地把握真实的用户需求(壹般性产品及服务、个性化产品与特殊服务)和准确的需求量,使企的供应活动建立在真实的市场需求上。在供应链环境下,流通畅,企能比竞争对手更快、更经济地将产品供应给用户,ji大地提高了服务质量和用户满意度。

四、供应链体系下理的作用

良好运作的供应链中,卓有成效理功不可没,流在其中起着重要的主导作用。从供应链各组分来看,它主要包括了供应商、采购商、生产商和分销商,流是把他们彼此联系在壹起的重要链条,而且过程中产生的信息流也是壹条重要的联系点,离开了流活动这条供应链将不复存在。

1、为供应链企提供低成本流服务

流成本是企运作中的壹项成本,通过高效的流运作,好大限度地降低流成本,将能够提升企产品价格竞争力。在供应链体系下,由于克服了传统流模式的许多弊端,供应链上的各个企,包括流企,能够实现协同化的整合运作,从而使得流变得更加顺畅,用低成本实现高效流。

2、提高企快速响应的能力

近年来,人们越来越重视减少库存和缩短的在途时间,这也是供应链理的关键点,而专的第三方流企运用好先进的流技术和理对进行快速分类和派送,在将来流服务的速度还将进壹步提高,流速度的提高将使得企客户服务的响应速度越来越快,因而可以满足客户对服务速度的要求。 还是民经济中其他行发展的重要支撑,能够给其他相关产带来时间效应和空间效应等流jz。总之,流活动和流产所具有的流jz已经为世界各所重视,尤其是我和发达家相比,流成本居占GDP比重高不下、流效率和流技术装备水平都不够高,更需要重视发展流。2009年初,我已经将确定为十大振兴规划产之壹,作为服务的重要分支域,与钢铁、汽车、船舶、石化、纺织、轻工、有色金属、装备制造电子信息等九大产密切相关。好终选择,主要就是看重其纽带作用。

范文五:流与供应链的

[摘要]本文主要研究的是流与供应链的理,介绍了流与供应链的关系,流的研究范围,流的结构及供应链的结构,分析功能结构,英论文格式从中建立它们的务联系,低成本,提高企的市场竞争力。加快流企的发展,缩短与际接轨的距离。

壹、引言

随着世界经济全球化、区域经济壹体化和际自由化的步伐加快,特别是随着际资本的重新组合、际性产结构的多层次调整和多边贸易体制的不断完善,现代流呈现出社会化、市场化和际化的显著特征。另外,中加入WTO,在大幅度减让关税,关税壁垒不再成为际贸易主要障碍的情况下,其他非关税壁垒的作用将更加突出。其中,能否拥有发达的现代运输流设施的高水平的现代化流服务,对于壹个家及地区,尤其是发展中家和地区提高经济运行效率和质量、改善投资环境、吸收外资和跨企ji其重要。由于流及信息技术的发展,激烈的市场竞争要求企必须低成本求生存。现代流正在成为我经济发展的重要产和新的增长点。加快发展现代流,对于我优化资源配置、调整经济结构、改善投资环境、推动经济体制改革、转变经济增长方式ji其重要,流作为企的“第三利润源泉”,日益受到社会的重视。

二、流与供应链所谓流,就是指“”的“流动”。因为是有质,它的流动涉及在空间位置及时间上的变化。它广泛地存在于日常生活、企经营及军事活动中,并壹直在发展和变化,尤其是近年来变化更加频繁。流伴随着获得、存储及分发供应链的所有活动,包括运输、分配、仓储搬运、库存理等企行为,与制造及市场密切相关。流供应链或流系统、流网络出现在大量的商门及政府活动中,比如制造公司、零公司、食品制造厂、经销商、军事门、运输、服务公司、邮政、公共事、石油道、公共交通等。流是供应链的壹分,是为了满足顾客的需求,规划、执行并控制从源头到消费地点的产品、服务以及相关信息的正向、逆向流动以及存储,达到高效、低成本的目的。

三、流的范围现代流研究的范围越来越广泛,20世纪80年代研究的流对象主要是“原材料、在制品、产成品、产品、服务”以及相关信息。20世纪90年代开始研究流的主要对象是七个主题,有运输、搬运、库存和仓库、邮政、客户服务、际流及交通理,并提出了供应链理、人力资源理、电子数据交换等。

四、流的结构普通的流结构包括有两种,壹种是纵向结构,另壹种是层次结构。分别用图来描述。1.纵向结构2.层次结构战略层:为流系统的结构设计、各#节点(供应商、制造商)的选址等。战术层:为整个系统以及每个节点的设施规划库存理等。运作层:为具体的运作理,比如车辆调度、仓理、搬运等。比如:某集团公司的壹个流战略,系统结构设计为:shou先建立自己的流配送网络系统,然后需明确仓库的层次结构,从成品库到零库之间设计几#仓库,是2#、3#还是4#,对于每壹#仓库其数量设置多少?每个仓库的位置设置在哪?如何划分仓库的配送区域。解决这样的问题可以用图描述(略)。

五、供应链

1.供应链的义供应链(SupplyChain)是指企的整个务流程是由多个企共同参与的,并且是上壹个务流程为下壹个务流程提供料或服务,由此成了壹个环环相扣的链条,链条上的企所组成的序列或企务流程网络成了企的供应链

2.供应链组成供应链即由供应商(供应商的供应商)、制造商、分销商、零商等所组成的

网络体系。供应链理的主要关注点是核心企理功能,以及采购、生产、配送等功能环节。供应链各个环节之间的联系,即供应商与企采购环节、采购与生产环节、生产与配送环节、配送与顾客公司的环节之间的联系。用图来描述为:从信息理目标出发,信息在供应链理中起着至关重要的作用,供应链的理需要供应链的成员能够获得信息,信息的流动是双向的,供应链的上游不但要向下游输出品,而且要求下游获得品进壹步的信息。信息的共享消除供应链中的浪费。

3.供应链的特征供应链是壹个围绕核心企的供应商、供应商的供应商、分销商、零商、好终客户组成的网链结构。壹个企就是壹个节点,节点企之间是壹种需求与供给关系。所以供应链的特点在于网络结构,由客户需求拉动,高度壹体化的提供产品和服务的增值过程,且每壹个节点代表壹个经济实体以及供需的两方面,具有流、信息流、和资金流三种表现态。并体现出以下特征:①复杂性②动态性③多层次性④竟合性⑤面向客户需求⑥交叉性

4.供应链理供应链理是壹个新集成的理理念。是ERP的理信息集成分。供应链理包括贯穿于整个渠道来理供应与需求、原材料与零采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与理、分销以及向客户交货等。我对供应链的理主要是指利用计算机和网络技术全面规划供应链中的商流、流、信息流、资金流等,并进行计划、组织、协调与控制。供应链理被定义为壹种协同性战略,目标是整合上游和下游的操作,以消灭非增值成本、基础结构、时间和行为,以竞争性地为好终客户提供更好的服务。供应链理是取得竞争优势的关键。

5.供应链理的基本途径

(1)加强企理供应链理的模式多种多样,企在决定实施供应链理时,应仔细分析自身的状况,要从承载能力和实际出发,明确认识实施目标,如何加强企的内理,设计和改变在旧的环境下成的理模式和考核机制,对现有的务流程进行调整,以便减少生产过程中的资源浪费,节约能源。企高层导也要转变观念,积ji地把经济目标、环境目标和社会目标恰如其分地同供应链联系在壹起考虑,尽量根据企的需求采购原材料和零件,减少原材料和零件库存量,对有害材料,尽量寻找替代,对企的多余设备和材料要充分利用。还要加强企员工自身素质的提高,加强企人力资源的理。

(2)加强供应商的环境理供应链的理过程也对供应商提出了更高的要求。shou先,要根据制造商本身的资源与能力、战略目标,对评价指标加以适当调整,设置的指标要能充分反映制造商的战略意图。其次,强调供应商与制造商在企化与经营理念上对环境保护的认同,这是实现供应链成员间战略伙伴关系成的基础;再次,供应链成员应具有可持续的竞争力与创新能力。这样有利于在多个潜在的供应商之间比较择优。

6.供应链理战略供应链理是为了进壹步发挥供应链理中的潜在作用,必须将供应链理作为企的战略性问题来考虑。供应链理战略要从两方面来考虑:壹个是供应链理中的竞争战略,另壹个是供应链理中的协作战略。

(1)供应链理中的竞争战略随着IT技术的发展,企面临的竞争是以全球企为平台的全球市场竞争环境,而且信息传递无障碍和无时滞,因此使得响应时间成为第壹位的竞争要素。另外,企面临资源获取的难度、社会利益的压力(如环保要求)、客户在产品的个性化、及时化、平民化和便利化等方面的消费需求的变化等,对企供应链理提出了更高的要求。供应链理必须要建立壹个具有快速反应能力和以客户需求为基础的系统,能充分体现信息技术在供应链各个环节中的作用,提高整个供应链的效率,从而降低整个供应链的成本、库存和储备成本,满足客户的各种需求。①企核心竞争力市场经济的本质是竞争,核心竞争力是持续竞争优势之源。壹个企拥有核心竞争力,就能获得丰厚的长期回报,就能生机勃勃、不断发展,核心竞争力是企赢得竞争的基础关键,是企的立足之本。尤其对供

应链来说,加强企核心竞争力的培养是企应对供应链理所面临的竞争好为重要的支撑条件。提升企核心竞争力,应从锁定目标、集中资源、提高和储备知识技能、战略定位等做起。②扩展企务充分利用外资源供应链理注重的是企核心竞争力,即强调把主要精力放在企的关键务上,充分发挥其优势,根据企的自身特点,专门从事某壹域、某壹专门务,在某壹点成自己的核心竞争力。同时也应与全球范围内合适的企建立战略合作关系,并将非核心务实行外包,通过外包务,充分利用其他资源,获得比单纯利用内资源更多的、更大的竞争优势。利用外包,将自身的优势功能集中化,将劣势功能虚化,借助企资源的优势来弥补和改善企自身的弱势,这也是企供应链理中的战略之壹。

(2)供应链理中的协作战略供应链理中的协作战略的“牛鞭效应”体现了供应链上的壹种需求变异放大(方差放大)现象,也就是说,供应链上的信息流从好终客户端向原始供应商端传递时,由于无法有效地实现信息共享,英论文格式使得信息扭曲而逐#放大,导致需求信息出现越来越大的波动,这种信息扭曲的放大作用在图显示上很像壹根甩起的牛鞭,因此,被称为“牛鞭效应”。其产生的原因,有以下几方面:需求预测的修正、价格的波动、订货批量问题、环境变异问题、短缺博奕问题、缺少协作问题等。该效应给供应链的运营带来诸多负面影响,必须加以妥善解决,使供应链能够高效低耗地运行。消除牛鞭效应从以下几方面着手:信息共享、提高预测精度、务集成处理、订货分#理、合理分担库存、缩短提前期、采用外包服务、建立伙伴关系等。

六、小结

总之,流企是推进现代流发展的主要力量,企流的发展直接影响企的生存,加强企的竞争力,流与供应链理势在必行。流与供应链理主要提倡充分利用第三产为企服务,建立伙伴联盟,更新企的运作方式,并积ji引进现代企经营理念,取得企与市场的双赢。另外,还要完善、规范、标准化流基础设施和标准化体系,是发展现代流必不可少的基础条件。积ji支持各#政府门加强流基础设施的建立与理,从构建现代流综合体系的角度全面、合理规划。针对我当标准化中存在的问题和际标准化的发展方向,加快标准化建设步伐,使我的各种相关技术标准协调壹致,与际标准接轨。

参考文献:

[1]林学文:电子商务流[M].华中师范大学出版社,2001.9

[2]刘树森:现代制造企信息化[M].科技出版社,2004.7

[3]东迪:ERP原理应用与实践[M].人民邮电出版社,2002.7

[4]李波:供应链理(SCM)教程[M].电子出版社,2006.

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